Uomini&Imprese_giugno

giugno 2015

Innovazione e rispetto delle persone, dun-

que. C’è qualche altra lezione da imparare

dal passato?

“L’attenzione e l’ascolto costante dei

clienti, con l’obiettivo di allineare il pro-

prio portafoglio prodotti alle nuove con-

dizioni di mercato. Durante la grande cri-

si, GM lanciò il programma ‘a car for eve-

ry purse’, focalizzando tutta l’azienda sul

brand Chevrolet. Nonostante la gamma

Chevrolet fosse più cara di quella di Ford,

GM riuscì ad aumentare significativamen-

te le vendite. GM capì che i suoi clienti

non compravano le sue auto, che erano

migliori, soprattutto perché avevano pro-

blemi di accesso al credito. Per risolvere

questo problema, creò specifici pacchetti

di finanziamento per i clienti che aveva-

no difficoltà a ottenere finanziamenti

dalle banche.

Le vendite creerebbero velocemente e

GM ne beneficiò. P&G si mosse anche

meglio. P&G comprese per prima le nuo-

ve esigenze delle casalinghe americane

facendole intervistare direttamente dal-

le proprie impiegate, in un momento in

cui tutte le aziende riducevano i budget

di pubblicità e licenziavano le impiegate

non occupate. Tramite queste interviste,

P&G fu in grado di comprendere e, poi,

sfruttare il nascente fenomeno della pub-

blicità via radio e decise di promuovere

la propria nuova gamma di saponi du-

rante i programmi diurni regolari, molto

seguiti dalle casalinghe. Fu la nascita di

quello che ora tutti noi chiamiamo ‘soap

operas’. I social media attuali offrono le

stesse opportunità”.

tutto a Lui e a Lui mi affido giornalmente.

La vera dote è il rispetto degli altri che viene

dalla fede in Lui”.

Qual è il bilanciopersonaledel suoprimoan-

noacapodi un’azienda fondata162anni fa?

“Un grande onore. Una grande responsabi-

lità. Professionalmente sono cresciuto tantis-

simo. Sono cresciuto managerialmente, ma

soprattutto come persona. Imparo ogni gior-

nodai colleghi, dai clienti e dal tessuto sociale

in cui opero. Ovviamente a tali benefici attivi

si contrappone - come la partita doppia inse-

gna - anche la parte passiva: dormo di meno

e viaggio di più. Ma non sono il solo. Siamo

in 4mila inAnsaldo STS a fare così”.

Rifarebbe tutto quello che ha fatto fino a

oggi in Ansaldo STS?

“Certamente. Il merito spetta ai colleghi

di Ansaldo STS. Non dimentichiamoci che

quotidianamente milioni di viaggiatori

in tutto il mondo si muovono in sicurezza

grazie alla nostra tecnologia. Anch’io so-

no un viaggiatore. Nessun viaggiatore è in

grado di intraprendere il proprio viaggio

da solo. Per questo devo la mia ricono-

scenza ai colleghi, che mi accompagnano

giornalmente. Al pari dei miei predeces-

sori, mi sto impegnando a far sì che quello

che ho trovato sia più grande di quello che

lascerò, soprattutto perché lo avrò fatto

crescere assieme ai colleghi. Lucrezio ce lo

ricorda con la sua famosa frase: ‘Et quasi

cursores vitai lampada tradunt’, tutti ab-

biamo ricevuto da altri un patrimonio che

dovremo a nostra volta trasmettere”.

Alla luce della sua esperienza maturata

negli Stati Uniti, cosa manca all’Italia dal

punto di vista dell’organizzazione del lavo-

ro per superare l’attuale recessione?

“Il coraggio di investire e innovare. So-

prattutto, la determinazione necessaria

per raggiungere l’obiettivo. Non vorrei

che ci stessimo sedendo vedendo i primi

deboli segnali di ripresa. La storia insegna.

Nel giugno del 1930, il presidente degli

Stati Uniti, Hoover, accolse una delegazio-

ne di banchieri e autorità sociali che erano

preoccupate della crisi, dicendo: ‘Signori,

siete arrivati con 60 giorni di ritardo. La

crisi è finita’. Allora come oggi si vedeva-

no i primi deboli segnali di ripresa e, addi-

rittura, l’Harvard Economic Society aveva

previsto una possibile crescita. Sappiamo,

poi, che la vera crisi iniziò solo in seguito”.

Valeadireche il peggiodeveancoravenire?

“Sicuramente il futuro non è certo, ma

quello che il modello americano ci insegna

è che le aziende devono avere il coraggio

di innovare, leggere diversamente il merca-

to, rivedere in modo competitivo la propria

struttura di costo senza far soffrire i propri

lavoratori. Dal rispetto per i colleghi nasce la

fierezza che fa guardare con serenità al fu-

turo. Sono convinto che Ansaldo STS sia una

di queste aziende”.

Ci può fare degli esempi concreti?

“Nella grande crisi solo le aziende che han-

no rispettato e investito nei colleghi sono

uscite vincitrici. GE, ad esempio, tagliò il

proprio costo del lavoro del 14% durante

il primo anno della crisi e, nel secondo del

67%. Westinghouse lo fece più lentamen-

te. La chiave vincente di GE non fu il taglio

dei costi in sé, ma il proprio approccio in-

novativo nel rispetto per le persone e per i

propri valori: GE ridusse il costo del lavoro

con il chiaro obiettivo di proteggere i propri

talenti. GE accorciò la settimana lavorativa,

riposizionò temporaneamente la propria

forza lavoro in mansioni anche inferiori ri-

ducendone la paga, mentre Westinghouse,

costretta ad inseguire, licenziò drasticamen-

te il personale, ipotecando la propria cresci-

ta futura. IBMseguì l’esempio di GE, ma fece

anche di più: introdusse premi sia per man-

tenere i propri talenti che per attrarne nuovi

dalla concorrenza. In Ansaldo STS abbiamo

fatto lo stesso nel 2014”.